什麼才是經營最難的事 - 矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧
The Hard Thing About Hard Things : Building a Business When There Are No Easy Answer
原文作者： Ben Horowitz
譯者： 連育德
出版社：天下文化
出版日期：2018/10/24
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前言:
這一本是今年所讀完的第八本書。 作者 Ben HorowitzP 是安霍創投（Andreessen Horowitz）（俗稱 a16z) 創始人之一，也知名的創業家。並且有自己的媒體平台外，也是多本書的作者， 而這本書就是分享作者 HorowitzP 身為執行長的過程之一。裡面有提到相當多創業執行者每天為了金錢睡不著的日子，並且為了裁員（作者來歷經數次）後，如何讓企業能夠起死回生的過程的心力過程都寫進去了。 這一本書你不會看到光鮮的執行長過程，反而是每天睡不著，每天自我懷疑，每天被董事會質疑，被投資人挑戰的過程。 相當寫實啊！
並且裡面有許多挑選優秀銷售經理的方式，裁員的溝通過程，如何做好 1 on 1 的溝通方式，如何能夠做出身為執行長的困難決定。這些過程我認為都是許多制式化書籍所不會提到的，如果你也想要了解這些過程。也來看這本書吧！
前面三個章節敘述著作者如何經營雲端公司 Loudcloud ，上市後順利賣給 EDS 並且將其中雲端操作系統讀另成新公司 Opsware ，最後將 Opsware 經營成業界第一並且賣給 HP的故事。 後面則是講解身為執行長的許多細節。
內容簡介與心得:
本書猶如商場上的鬥陣俱樂部，當許多人揚言創業有多簡單時，只有矽谷知名企業家霍羅維茲敢直言：「創業是多麼艱難的一條路！」並揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗！
霍羅維茲是安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人，同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家，在本書中他以其自身經歷，講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理、招募優秀人才、解雇員工和投資等商學院沒有教的實用智慧，以及如何解決商場上最棘手的問題。他的部落格（bhorowitz.com）有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議，包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司，以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。
多年來，霍羅維茲從引領雲端潮流創辦響雲端，到成立大受好評的安霍創投，發跡過程布滿荊棘，每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就，只是就事論事，逐一分析遇到難題時該如何解決。這些重大挑戰包括：
‧怎樣幫公司找對人才？
‧營運重擔壓在肩上，如何戰勝心魔？
‧你是正面思考還是正面妄想？
‧如何將好友降職？
‧身為領導者是否應該實話實說？
‧聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
‧是否該有職銜與升遷制度？又該如何管理？
‧從朋友的公司挖角，OK嗎？
‧是否該賣掉公司？又該如何辨認正確時機？
．執行長最難學的一門課到底是什麼？
章節條列
第1章 共黨爺爺創投孫
這個章節是作者的自我敘述，從資工研究所畢業後，加入了新創公司過著辛苦的日字。後來辭職後到了大公司 Lotus 工作後，但是後來卻又因為看到了 Mosaic (第一代的瀏覽器) 產品後，被網際網路的發展性所震攝到。抓住了一次的機會，加入了當時剛發展的 Nescape 。 並且也遇到他的好友 (Marc Andreessen )。 作者接著分享他們在 Nescape 的過程，從獨霸一方並且是矽谷的佼佼者。到被微軟的打到沒落的過程。後來被 AOL 併購之後，決定要出來做 SaaS 服務的公司 Loudcloud 。
第2章 我會活下去
第二個章節則是作者身為 Loudcloud 的執行長的過程， 1999 年創立的 Loudcloud 搭上了網際網路跟 SaaS 服務的熱潮。一年之內就成長到兩百人以上的網際網路服務公司，但是也在一年多後遇到了 2000 年的網路泡沫化的風潮。Loudcloud 的業績腰斬之外，所有的資金也都抽走。接下來就是許多執行長會遇到的過程（但是沒看過書上會寫）
- 晚上失眠睡不著。
- 每天為了尋找資金，有參加不完的說明會。
- 家人完全無法兼顧，一離開公司可能就會倒閉。
- 好不容易募資完畢，卻發現業績跟不上，面臨倒閉的危險。
- 上市的前一天，發現網路泡沫到了谷底。可能面臨無法繼續下去的窘境。
上市後的一年，雖然業績持續成長。但是也發現整個業界其實是已經無法再成長了。於是作者在瞞著全部員工的狀況下，開始幫公司尋找著賣家。並且將公司管理伺服器的系統抽離出來，成為之後作為另外一家新創 Opsware 的主要業務。
第3章 關關難過關關過
Loudcloud 最後賣給了 EDS 公司後，作者也很順利的在瞞著大多數員工ㄉ的狀況下。將裡面的雲端 Operation 的套件獨立成新的公司 Opsware 。 所以～第一個（也唯一一個）客戶當然就是 EDS 這家公司。 當時 EDS 的導入也不順利，客戶窗口只給他們兩個月的時間導入。為了解決這個問題，他們跟窗口不段的溝通，也知道窗口其實不排斥使用 Opsware ，但是他也希望可以使用另外一套軟體 Tangram 來盤點硬體設備。所以作者就去把 Tangram 買下來來免費給客戶使用。讓客戶馬上續約。 撐過了這關之後，雖然公司歷經過兩次的大裁員，也都能順利度過並且順利成長成業界第一的領先指標。 後來許多的成長過程後，也順利賣給 HP 。
尋找賣家的時候，名言：『如果你想要辦一場賽狗比賽，那麼一定要有一個假兔子。你要提高公司賣家，一定要有一家假買家』。
第4章 愈挫愈勇
第四章後有許多身為執行長的心法，蠻多值得好好思考的。
- 如何度過公司掙扎期
- 別往壓力往身上攬：試著別當一個只講好消息的執行長。
- 創業不是跳棋，而是西洋棋：除了自己產品外，別忘記看外在環境與市場。
- 活得越久，機會越多：好像許多新創公司都會有這個狀況，最先首要的就是要不斷的活著。
- 不必太自責
- 玩家與專家的差別，在於遇到問題的心態：經營公司不可能一直順風順水，而遇到問題的心態才是重要的。
接下來作者也分享關於裁員的許多心理建設與好的步驟：
- 裁員的重要性：
- 眼觀前方
- 不要拖延
- 據實以告
- 訓練主管，需要良好的跟員工溝通。
- 公開致詞
- 站在第一線
- 如何開除高階主管：
- 問題分析
- 告知董事會
- 告訴該主管
- 告知全公司（並且幫該主管留餘地）
最後，作者也分享心理過程。裁員是個痛苦的抉擇，不是員工的錯誤而是公司整個決策的錯誤。 但是需要跟員工們好聚好散，並且不要自怨自艾，因為外部的人不會管理裁員公司的執行長怎麼想，重點是該如何處理完資產，儘速的重新站起來。
第5章 先管人再管產品，最後才管利潤
作者本身雖然是銷售專業起家，但是他相信公司的產品跟員工相當的重要。也就是他相當在意公司的成長需要將同仁們管理得好，才能夠做出好的產品，最後自然能夠有好的利潤。
英國國務親包爾講過：「找人才要看他的優點，而不是要求他毫無缺點。」
接下來作者分享了他對於「員工訓練」與「 1 on 1 對談的重視性」。
- 新創員工一定要員工訓練：
- 因為就是公司許多事情都是新的，更需要有良好的訓練手冊。來幫助業務推廣與事件處理。
這一個段落，也是我認為這本書最精華的部分。身為新創公司的創業執行長，作為業務起家的作者。不但沒有以業務作為第一宗指，客戶當作最高守則。竟然是將員工與訓練跟產品當成最重要的準則。 真的是很難得！
- 員工訓練的重要性：
- 生產力：員工訓練的效果，深深影響員工在職後的工作生產力。如果希望生產力夠高，就不應該忽略員工訓練。
- 績效管理: 員工績效考核的時候，效果不好。往往是因為當初員工在職得時候沒有給予足夠的員工訓練外，也沒有告訴他應該要做到哪些事情才是「好的績效」。
- 產品品質：好的員工訓練，才能讓大家對於好的產品品質有一致性的了解，也對於產品有更深入的了解。
- 員工留任：員工會離職往往跟討厭主管（往往是因為主管訓練不夠，無法好好帶領員工），或是學不到東西兩者有關。而好的員工訓練往往可以減少這兩個問題的發生。讓員工更願意留下來。
- 員工訓練的主軸：
- 職能訓練：目的在於熟悉所有的產品，場地與形式並不是最重要的事情。
- 執行訓練計畫：務必要讓主管們確實執行訓練計畫，如果不執行員工訓練的人，就有缺額不補人。（這有點酷！）
- 管理人員的訓練要親自出馬：對於高階經理人員的訓練，當然要由執行長出馬。務必要讓每一個高階經理人了解公司的主要精神與目標管理。
接下來，作者也列出一系列的「產品經理指南」。其實我認為可以單獨初一本書！！
產品經理指南
- 好的產品經理對市場，對手以及自己的產品暸若指掌。
- 好的產品經理不會花時間跟各部門協調。（如果需要協調，代表新創公司本身的溝通不足）
- 好的產品經理要明確定義目標
- 好的產品經理會準備好產品的問答集，簡報與白皮書。（務必讓所有人都跟你一樣了解）。
- 好的產品經理會使用書面表達自己的立場
- 好的產品經理要團隊以營收以及顧客為主
- 好的產品經理想得遠
- 好的產品經理準備好新聞效果，幫新聞媒體摘錄重點
- 好的產品經理凡事講得明白
- 好的產品經理懂的自律（要有定期報告，進度報告，絕對不會省去相關事情）。
第6章 規模大了，管理難了
公司規模大了以後，往往會有「管理債」。就很像「技術債」一樣，但是這個是執行長所留下的「管理債」。
管理債
- 一山容二虎：讓決策無法統一。
- 加薪挽留明星員工，但是加薪過高：造成許多員工效仿。
- 缺乏績效管理，也沒有員工回饋流程
接下來管理除了管理債之外，有一些很重要的東西。作者也是都有分享出來：
- 將權謀算計降到最低： 透過明白清楚的獎賞制度，讓大家減少彼此算計的空間。
- 薪酬與獎金
- 組織設計與權責劃分
- 升遷流程
- 避免人云亦云
- 將權謀算計轉換成「企圖心」
一對一面談的重要性
作者相當推崇一對一面談，也有分享務必要讓面談者暢所欲言，儘量能將自己想要表達的意見表達出來。如果希望面談有個架構，可以讓員工將他想要談得事項寄出給你。也分享出一些很值得思考的一些面談破冰題目：
- 你覺得部門該如何改善？
- 公司或部門最大問題是什麼？
- 你覺得誰很有本事？誰是你崇拜的偶像？
- 你覺得這個產品哪裡不好？
- 你來上班快樂嗎？
企業文化的重要性
企業文化不是週五下午吃下午茶，也不是帶家裡寵物來上班。而是對於整個公司的重要性。 AMAZON 的前執行長 Bazos 透過使用門板來當會議室的門，清楚表明公司要節省來讓客戶拿到最便宜的商品。公司內部應該要有一件事情視為最重要的企業文化，從執行長到員工都能夠徹底執行的一件事情，做得好就能當成是宗教感染般的效果。
第7章 執行長定心術
執行長最難的，往往不是管理企業，不是管理員工，而是要如何管理自己的內心。如何讓自己不會朝令夕改，不會讓員工無法適從。這邊作者也建議透過以下方式來鍛鍊自己的定性。
定心術：
- 擴展人脈
- 想法訴諸文字
- 尋找出路而不是尋找困難
接下來作者也解釋許多執行長的特質，該如何培養相關的特質。
身為執行長要能夠給予員工最有效率的反饋，以下作者也建議：
- 態度真誠
- 立意要良善
- 不要人身攻擊
- 不要讓對方丟臉
- 回饋不是一體適用
- 直接而不過分
第8章 創業第一法則：沒有法則可言
最後一個章節分享了許多身為執行長的困難點：
- 應該要當責，還是要鼓勵坦承失敗：
- 這邊作者建議要好看失敗的難度與可以避免程度。才能獎勵勇敢當責的人，也能撫慰完成的人。
- 什麼時候要賣掉公司
- 「換人做做看」管理術：這是一個解決部門爭執的想法，讓兩個部門主管交換處理，實地幫對方思考。
- 維持高水準表現
第9章 從創業到創投
作者後來做了創投，也在這裡分享了了許多想法。並且在他的部落格跟 Podcast 與書籍都有相當多特別的想法。最後的附錄也相當的經典，裡面有：
- 面試銷售主管的問題集
- 營運主管的問題集
光是這兩個就很值得另外出書了。
心得:
老實的說，有聽過太多關於 a16z 的故事（主要是在 Podcast 聽到相關介紹）。但是並沒有對他們的功績如數家珍，經過這本書之後才真正地對於作者有相當深入的了解。但是讓我相當的意外的是，身為銷售起家的作者卻認為管理員工是身為新創公司最重要的事情，並且也將產品的品質當作第二重要的事情。 許多的文字間有透露出，作者認為只要產品夠好能夠解決客戶的問題，不用在乎對手與市場的面向，還是可以在獲得許多客戶的青睞。
此外，這本書有許多關於員工訓練與一對一面談相當好的見解。身為執行長，這些見解也相當的難得，也讓我真正見識到一個良好的執行長究竟該如何讓公司能夠正向成長才是。
參考網站：
- Andreessen Horowitz - Wikipedia
-
[Andreessen Horowitz Software Is Eating the World](https://a16z.com/) -
[a16z (@a16z) · Twitter](https://twitter.com/a16z?ref_src=twsrc^google twcamp^serp twgr^author) -
[Podcasts Future](https://future.a16z.com/podcast-network/)
