由於地平線第一代我很喜歡（當初有買 DLC) 也破了，這次二代西域禁地一放出風聲。我馬上就買了 PS4 普通版。比較讓我驚喜的是，後來運氣很好買到PS5之後，換了 PS5 搖桿真的是有相當驚喜的表現：
最後結尾有很大伏筆，接下來就要等四月的 DLC Burning Shores
丼丼丼丼丼
日本五大丼飯誕生祕辛！
共 27 人評分
作者： 飯野亮一 譯者： 陳嫺若 出版社：臺灣商務印書館
出版日期：2021/09/01
這是 2023 年第二本讀完的書，當初會購買這本書就是肚子餓(不是) 因為即將準備去日本旅遊，想要了解一下日本的丼（要唸作 ㄉ ㄢ v)究竟有什麼樣的歷史。整本書的內容摘要相當有趣，就讓人想要買下來慢慢閱讀一下相關的知識了。
此外，這本書很需要日本年號跟西元年份的對照表：
1.透過史料，了解熱門的天丼．豬排丼．牛丼．鰻魚丼．親子丼誕生過程
2.以富有歷史感的圖片呈現丼飯誕生時景況
3.闡述各種丼飯早期的食用方法及食材
探索江戶時代，風靡全日本的庶民美食
品嘗充滿飯香的跨時代歷史風味
原本被當作下酒菜的蒲燒鰻，如何搖身一變成為日本最早的丼飯？
原本不吃雞肉的日本人，如何發明出國民美食親子丼？
原本來自海外的牛，如何受到歐洲人影響轉變為日本食材？
原本薄薄的豬肉排，又是如何增加厚度，甚至改名為炸豬排？
天丼•豬排丼•牛丼•鰻魚丼•親子丼，五種在民間掀起熱潮的丼飯，但你很可能不知道它們的由來。
本書追溯從江戶時期到明治時期的軼聞趣事，探索日本國民如何爭相倣效丼飯作法，以及享用丼飯的熱切心境。想一窺大和庶民生活核心，領略日本邁向近代的驅動力，就從了解這五種丼飯開始！
丼（念為“膽”）飯出現之前，其實江戶從 1805 年就開始有吃茶泡飯的過程。（原來茶泡飯那麼早啊）。
蒲燒鰻魚很早就開始在日本出現（1688~1704) 年，就開始出現在江戶高級餐廳之中。之後在 1777 年開始有蒲燒魚加上白飯的餐點。
在 1804 年的琾町的贊助者 - 太久保今助因為喜歡吃鰻魚，所以把它用飯放在一起吃。這個據說就是鰻魚飯起始。
那麼鰻魚丼是如何開始的呢？
1837 年開始京都跟大阪將鰻魚飯叫做 (Mabushi) 也就是鰻魚丼飯的簡稱。大概的價錢是： 200 文。 裡面主要是五六條小鰻魚去頭後，烤起來。
值得注意的是雖然說，筷子的用法是來自於中國。但是 免洗筷也就是吃完就可以丟掉的筷子，卻是來自於日本的。因為在當時江戶與京都的鰻魚丼飯都是有附上不回收的筷子。並且醬汁也從京都的比較濃的醬油口味，逐漸變成了甜的口感。
當時日本普燒鰻魚飯的排行（嘉永六年）
天丼也就是天婦羅的丼飯，在一開始天婦羅也是單獨吃的。 但是因為在日本橋的天婦羅的吉兵衛，因為他的天婦羅太好吃，旁變得蕎麥麵也變成是一起的爆紅。變成了日本橋周遭的名店，那時候的天婦羅也都是搭著蕎麥麵來一起販賣的。
但是從 1797 年開始，許多的茶泡飯店家都已經有搭著販賣天婦羅。後來受到大舉的歡迎，甚至也有了天婦羅專賣店。裡面在 1874 年也開始有了「天丼」這個名字的產生。那時候的天丼也就是把天婦羅沾了醬汁，或是稍微泡過後放在飯裡面一起端上來。這時候的做法也跟現在的天丼沒有太大的差別。
天丼的菜單
講到親子丼（也就是將雞入與雞蛋放在一起的伴著飯一起吃）的歷史故事更是相當的有趣。日本其實從兩千年前就開始養雞，但是在西元 675 年當時的天武天皇頒發了不准吃牛，馬，狗，猴肉跟雞肉的法律。 所以一開始的時候，日本人養雞是為了他的雞蛋當作營養來源。卻不是為了雞肉本身。幾百年下來，甚至在許多故事裡面都有了吃雞肉會有處罰與破戒的故事產生。
到了江戶時代（西元： 1626 年）左右開始在當時的書籍看到了關於雞肉的料理。但是那時候雞肉還是算是比較下等的禽類食物，甚至是到了江戶時代出現的「親子蔥花面」裡面用的是雁肉加上雞蛋，而不是雞肉。在那蛇後，鴨子，雁子與雞蛋算是上等，而雞肉算是下等（黑人問號）。
到了西元 1854 年由於鎖國開放之後，雞肉的用量開始大增。日本的雞肉養殖業也開始興盛。「親子丼」也是在這個時候出現大約是在1880 年左右。
牛丼在現在算是日本的國民美食，但是就像前面有提到的天武天皇有了禁殺令之後。牛也是不能屠殺的動物之一。也是到了幕末鎖國開放之後，在外國文化的進來改變後，牛肉才變成是日本知名的美食。
一開始也是從牛肉火鍋開始的，江戶時期的後期就有獸肉火鍋。
關東大地震（西元： 1923)年之後，由於日本東京傷亡相當嚴重，甚至各地都有死傷的報告出現。當初許多逃出的人，身上並沒有太多的食物可以做，就將牛肉加上飯來販賣也就是後來牛丼的產生。
而豬排飯也是跟牛丼有類似的故事，也是從豬肉火鍋變成豬排飯。（當時還是薄薄的一片），後來才加上了透過雞蛋與沾粉去油炸的豬排。這也是豬排飯的產生。
這一本書相當的有趣，裡面有許多古代文物與當時的菜單與相關的新聞。可以看出作者真的很細心地將相關的丼飯歷史都調查清楚了。 也讓人知道日本的美食是經過哪一些的人文，歷史與相關的時代變遷的結果。 不看這本，真的不會知道以下的相關事項：
真的蠻有趣的，推薦大家來看。裡面也有談到相關醬汁的變遷與做法。看了肚子會餓。
平常在準備 LINE Bot 的相關範例程式碼的時候，通常都是沒有加上資料庫。但是有一些的範例程式碼其實有一些儲存資料會比較好。 所以這時候需要加上資料庫的相關讀寫。
當然…. 資料庫也是有窮人版的。由於許多服務都要對於他們的資料庫服務收費之後，這時候就需要有一些變通的方式。 使用記憶體當作資料庫的架設。
那如何讓你在程式碼中，只要寫一次關於資料處理方面，當你的部屬的環境變數有不同，就會使用不同的資料庫來存取呢？
比如說：
這一篇文章將開始敘述，如何透過 Golang 的 Interfaces 的方式來達到類似繼承的效果。 使用同一份的程式邏輯程式碼，可以根據你設定的參數不同來讀取不同得資料庫。
這次透過上一次的範例文章 [學習文件] LINE Bot 群組聊天摘要生成器 作為一個範例程式碼。 先來看整體切割方式。
## 資料架構切割圖
所有的 implement 都是透過 Data 也就是之後 Basic Class 的 API 來存取相關資料。 只要建立的時候，使用相關的 Interfaces 搭配不同的起始變數就可以呼叫同樣的處理資訊。
先列出相關的處理程式碼：
這裡使用到定義成 Interfaces 的 GroupDB 的實作，根據不同的設定 NewPGSql(url) 或是 NewMemDB() 就可以讓裡面對應的實作不同。
接下來列出不同資料庫的實作方式。
這是最基礎的設定，最重要記事 interface GroupDB 的宣告，然後其他兩個也必須要有
ReadGroupInfo(string) GroupDataAppendGroupInfo(string, MsgDetail)兩個 function 的實作，並且輸入參數跟輸出參數都要相同。 這樣才能使用到一樣的邏輯來操作資料。
接下來這是使用 Memory 做為資料庫的實作，可以看到主要是透過 map 來操作相關資料處理。 這樣透過 memory 當作 DB 的方式，如果是在 FAAS (e.g. Heroku 或是 Render.com) 就會在服務睡眠的時候，失去你的儲存資料。
接下來這邊就是使用 PostGresSQL 的實作，主要是透過 "github.com/go-pg/pg/v10" 這個套件的版本，可以透過 ORM 的方式直接去操作 PostgresSQL 可以讓許多實情省下麻煩。但是很多時候，沒有直接使用 SQL 其實也是更加的麻煩。
這邊的開發流程上，沒有要注意的事情。只需要注意到必須以下實作就好。
ReadGroupInfo(string) GroupDataAppendGroupInfo(string, MsgDetail)
透過 Interfaces 來當作資料庫存取的開發方式可以很方便，並且留下未來許多資料庫的資源空間。不論是支援 MongoDB 或是想要使用 MySQL 甚至是整個資料庫搬到 FireStore 也不需要改動我原版的商業邏輯部分。 只需要把基本的資料庫實作完成即可。
希望這篇文章可以給大家一些想法。
原本以為跑步的人都是笨蛋 - 走る奴なんて馬鹿だと思ってた
作者： 松久淳
譯者： 邱香凝
出版社：遠流出版
出版日期：2022/11/01
這一本是今年所讀完的第一本書。平常都有空會帶小孩子去誠品書局看書，往往一看就是一個下午。小孩子會拿著各種的故事書來看，大人們有時候看看雜誌跟月刊，有時候會看一些放在桌面上推薦的書籍。 這一本就是今天帶小孩去誠品看書得時候，我看到桌面上推薦的一本書及，感覺整個蠻有趣的。 也因為日本人的書文字都偏少，書籍也偏薄。所以一下就看完了。
講解作者本來是一個肥仔，根據他寫的，是一個跑一百公尺都會氣喘吁吁的中年人。但是因為被診斷出有「自主神經失調」的症狀，想要透過戶外運動來減緩相關的症狀，就開始選定了跑步作為運動的習慣。
整本書主要由一個阿宅作為出發點來講跑步，裡面穿插著說看著美女跑的特別快阿， 跑步應該要向勇者鬥惡龍一樣鍛鍊等等。的有趣的梗。
不過雖然整本書沒有提到相關跑步的技巧（真的沒有！ 不論是配速技巧，該如何鍛鍊都沒有）。反而整本書提到他因為跑步常常有受傷，扭到腳，甚至是膝蓋不舒服的狀況。 甚至到了後期，還有跑步的戒斷症狀（笑死）。 但是整本書也真的能講解出跑步對於人正向改變，是可以讓一個宅男經過鍛煉變成可以完賽全馬（註解: 42 公里的長跑）的人。 這真的是相當有愛的一本書啊。
從最初光是跑個100公尺就喘到差點往生的夜行性病弱文青作家，
一路進化到路跑成癮，不跑就會出現戒斷症的跑者體質，
最終達成4小時03分全馬完賽的大叔揮汗甘苦談。
這並不是一本教你跑出最佳成績的路跑運動書，
而是一位中年男子每次開跑後，與自我心靈的爆笑碎碎念對談。
．「跑步，會瘦。別人花上一整本減肥書在講的事，我一句話就說完了。」
．「只要跟在漂亮女生的身後面跑，就能跑出好成績。」
跑步、受傷、跑步、受傷、依舊繼續跑……
人為什麼要跑？跑步到底有什麼意義？
一本邊笑邊喘的路跑散文就此誕生！
※注意※ 本書幾乎沒有任何關於跑步的實用建議！
－彩虹大橋RUN－
開跑後才發現窄小的人行步道一邊是汽車疾馳的高速道路，另一邊則是跌下去就葬身大海的東京灣。
－日本皇居RUN－
期待邂逅常在新聞採訪看到的路跑正妹們，結果只遇到跟自己年紀差不多的中年大叔。
－正宗哥吉拉RUN－
考察哥吉拉第二型態的幼體「蒲田君」登陸肆虐路線後，完成聖地巡禮路跑。
－跟兒子一起RUN－
兒子瞬間就跑出視線之外，再次見到他時，他正靠在目黑通上的橋欄上跟朋友聊LINE……
－橫濱馬拉松RUN－
看到站在起跑點的女星剛力彩芽興奮到想大聲呼喊，跑近一看原來是橫濱女市長。
－金澤馬拉松RUN－
邊跑邊思考著供水站讓人伸手補充的鹽堆，八成混入了不少跑者手中汗水的鹽分吧……
「我才不會用馬拉松來比喻人生呢！絕對不會！」
好像該寫點回顧：
最後，祝福大家 2023 一樣健健康康的。 然後趕快出國去想玩的地方吧！
生態系競爭策略 - 重新定義價值結構，在轉型中辨識正確的賽局，掌握策略工具，贏得先機
Winning the Right Game: How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World
作者： 隆．艾德納
原文作者： Ron Adner
譯者： 黃庭敏
出版社：天下雜誌出版
這一本是今年所讀完的第二十四本書。這一本書本來是收到一本實體書。但是我因為出國沒有辦法拿到實體書來讀。自己又是一個喜歡讀電子書的人，所以我也買了電子書的版本下來。 並且大部分的章節都是透過電子書的朗誦的方式來閱讀，真的是蠻有趣的一本書。
在前面也先說明，這一本的遠景相當的大。從生態系轉移的流程，到生態系的建立，甚至是如何防禦與獲得勝利都講得很清楚。 但是身為從業人員的讀者們，可能會不完全同意裡面的一些方法論。 但是裡面所舉的案例倒是真的讓我補充了許多不了解的事物。
這一本將整個生態系的競爭策略拆解的很像是課本一樣，從生態系的構成，生態系的組成元素與生態系的成長方式，以及如何在生態系中獲勝的方式寫得很清楚。 裡面有許多舉例的案例，讓我重新對於許多事情有了更多的了解：
以上兩個跟生態系的改變有關，但是如果是因為強大的競爭對手來的時候該怎麼辦？ 作者也有提出相關的案例來分享。 到了下半部作者提倡微軟的納德拉作為範例與轉變的例子。 因為納德拉組織了外部的生態系，並且透過內部整合資源。（這也是最難的）。
很多時候，許多組織會提倡「熱情」，但是熱情不是指導方針。信任與了解公司策略是一個讓所有人遵循的一句，更是可以在內部生態系結合變化與轉變的方法。
（心得待續）
在產業轉型的過程中，贏錯賽局，比競爭失敗更快被淘汰！
《恆久卓越的修煉》管理大師柯林斯盛讚：21世紀最重要的策略思想家之一
《MIT史隆管理評論》重磅新著
2012年，柯達宣布破產，從備受推崇的全球影像龍頭企業，變為錯過數位轉型的經典失敗案例。
真是如此嗎？其實，真正摧毀柯達的，不是錯失了數位轉型的機會，而是它完全無視於生態系統改變帶來的徹底顛覆！
產業崩解、生態系重組，是現在所有企業面對的挑戰！
當機會與威脅都不再依循傳統產業界限，
誰是夥伴？誰會變成潛在勁敵？該如何競爭？
長春藤名校達特茅斯塔克商學院的策略學教授艾德納，長期研究企業創新等領域，獲獎讚譽無數，更是全球知名的企業生態系策略大師，他在這本新作中清楚說明生態系統與傳統產業不同的概念與創造價值的方式，打破過去對價值鏈、供應鏈、資源與能力分析，並且提出要在生態系競爭中成功必備的新策略思維。
企業不斷地因為一些新的產品的發明，而帶動新的產業轉型。 但是 1975 就發明數位相機專利的柯達，卻在後來破產了。 新聞裡面我們都會以為是他們因為公司老舊而沒有跟著轉型，進而被數位相機淘汰了。 但是真正的故事，往往不是如此。 柯達的失敗，不是在錯失了機會，卻是因為他們贏錯了賽局。
柯達從 1980 來開始打造數位影像的領域，並且透過收購 ofoto.com （一個網路相簿的網站），來讓自己的「數位列印」領域變得更加的龐大。 2005 年柯達在美國的數位相機還是銷售第一個狀況，他們也知道底片已經是黃昏市場，他們也開始看到列印耗材，並且透過數位相片的列印來打造自己的生態環境。
英國廣播BBC 「 2018 年世界上最貴十種液體，排名第八，輸給蠍毒，胰島素跟香奈兒 No5 就是黑色印表機的墨水」
透過相片列印市場的擴張， 2007 年柯達甚至在美國各地有九萬台的數位相片沖印機。接下來透過價值主張，價值結構的變化與相關市場的變化來說明柯達失敗的主因。
商業模式： 你的客戶如何付錢給你。
價值結構： 你如何建立價值，為什麼你的客戶願意付錢給你。
所以柯達並沒有「輸」在數位轉型，反而大獲全勝。那麼他為什麼會失敗呢？ 就是因為贏錯了賽局。 2007 年第一代 iPhone 發售之後，大部分的人都透過手機來拍照與並且在「網路上直接分享照片」。 從那之後，透過數位列印相片的需求被又一次的消滅掉。
Lexmark 可能現在的人都不知道，之前他跟 EPSON 是有競爭印表機市場的。 但是隨著印表機的市場也隨著資訊變成手機上之後，全部的產業開始萎縮。 Lexmark 積極轉型成數位文件與數位文件流程的公司。 並且透過收購 Perceptive Software 等等 14 家關於文件處理的公司，來鞏固自己在數位文件處理的市場。
這一章節討論的生態系的防禦，指的不是因為大環境（或是新產品）的產生而改變的世界。而是有一個強大的敵人要來你的生態系統中，你應該要如何防禦：
Wayfaire 本來是做傢俱與相關商品的照片陳列與銷售的中間商（也就是網路商城）。 2014 年之後，透過家具倉庫的增加，讓許多商家可以把他們的傢俱放在倉庫中來節省開銷，並切更快速的出貨。 這個時候， Wayfiare 就像是傢具業者中最大的網路商城，直到 2017 年 Amazon 也決定加入家具市場的電商服務。
知道有了 Amazon 的加入挑戰後， Wayfaire 並沒有選擇擴張他的戰場，反而是更加專注自己的相關市場 - 傢俱銷售的行業。他透過傢俱市場的獨特性：絕大多數顧客不知道自己要買什麼？或是說客戶不知道自己的空間可以買什麼？ 而 Wayfaire 就是打造一個相關的技術領域 - 只要拍一張照片的 2D 照片，他可以幫你把照片變成 3D 建模放進場景之中給客戶了解。 透過這些方式，來讓客戶自己發現他們需要的商品。
這絕對不是跟 Amazon 去競爭，而是要防禦自己的領域，鞏固自己最好的生態系。
TomTom 原本跟 Germin 都是地圖圖資上領先的公司，但是從 iPhone 3G 上市之後（又是 iPhone) 。 Google 也在 Android 2.0 的系統公佈得時候，開放了 Google Map 在手機 OS 上的服務。原本 Google 也是使用 TomTom 的子公司 Tele Atlas 的圖資，但是卻在之後開始從事自己圖資的建立。並且 Google Map 有著 API 的開放，讓整個地圖服務變成每一家軟體廠商都可以加入的案例，
這時候 TomTom 該如何應對呢？ 對於 TomTom 來說，他們的利基就是一個成為客戶資訊的忠實提供商。不會拿去做廣告之用，這樣安全的圖資變成了客戶相信的重點。反過頭來，也或許是甘於第二的主要因素？
Spotify 原本就是專注在串流音樂的廠商，但是 2015 年 Apple Music 在 iOS 8.4 登場之後。 Apple Music 花了六個月就有六百萬的全球付費使用者，這是 Spotify 花了四年才達到的成果。
他們有點類似 TomTom 與 Google Map ，對於超巨大的競爭對手。他們的競爭點勁在於「我們不是巨頭，我們是大家的朋友。」雖然他們曾經因為做了「表演者實驗」的方案（讓個人創作者繞過唱片公司直接上架音樂），但是這個隨後馬上就取消了。
這邊提到了生態系的建立方式：
或許這樣講有點難懂，作者還用了一些例子來說明他的生態系建立系統。
ASSA Abloy 是一個傳統的門鎖廠商，他們的生態系擴張方式如下：
這邊提出的生態，沒有那麼順利。這邊說明一下：
後來 **Aperio ** 的機制讓其他廠商都願意加入， ASSA Abloy 的門鎖的生態系才這樣擴張起來。
這邊有另外一個有趣的案例，飛利浦在 1986 年制定了 HDTV 的規格後，比起其他系統的整合還早了 20 年。更甚者當時的錄影設備都還沒有到達高畫質的設備。所以這一個計畫也導致公司公司陷入 25億美元的損失。
這邊有將生態系對於新價值主張的準備程度分成了四個象限，分別是：
生態系是一個不同的賽局，生態系的領導者跟追隨者完成價值創造拼圖的不同部分。在成功的生態系中，沒有贏家和輸家，只有以不同方式受益的合作夥伴。
在電子病歷的這個案例上面，是一個案例很適合來講解本位系統的陷阱。 醫療科技巨頭 Cerner (後來已經在 2022/06 被 Oracle 收購了) 與 Epic 原本在推廣共用的醫療病歷系統，但是隨著美國耗費 270億美元的 (2009 經濟和臨床健康之健康資訊科技法) 讓醫院們有了相關補貼的動力來參與相關的合作關係。
在新興生態系中建立領導地位，必須優先保護他人的價值創造。有些領導者的能力和身份，與最大化自己的組織價值連接在一起，對他們了說，新興生態系是具有挑戰性的環境，這種尚未協調的背景有賴精心打造並鞏固聯盟。
每當一個新計畫需要跨部門相互作用得時候，就需要管理內部生態系的轉變。 在微軟的案例中， Azure 跟 Office 是兩個體系的部門負責的，卻因為有新執行的上任讓兩個組織的人願意合作一起來轉變相關的生態系。
在穩定的環境，公司可以把預算當作策略的拐杖，追蹤當前業務在當前路線上的發展。但在瞬息萬變的環境下，談論預算是一種貧乏和使策略品質惡化的溝通語言，他的層次遠遠低於你所要的問題層次。
熱情或許是一種方式，但是熱情不是指導方針。信任與了解公司策略是一個讓所有人遵循的一句，更是可以在內部生態系結合變化與轉變的方法。